Lo que comento a continuación es la experiencia de más de 40 años (desde 1973) que he vivido en mi carrera del mejoramiento continuo, con todo los tipos de “culturas”; “metodologías” y herramientas.
El destino de mi vida profesional en compañías nacionales e internacionales, hizo que pasara por las áreas productivas, de mantenimiento, ingeniería, aseguramiento de calidad, ventas domésticas, ventas internacionales, obteniendo posteriormente el liderazgo de todas las áreas operativas y administrativas de una empresa, incluyendo las de Mejoramiento Continuo, actuando siempre con la tendencia de consultor interno, enseñando y coachando a mi personal, para posteriormente crear mi propia empresa de consultoría.
A la par con todo lo anterior, la cultura del mejoramiento continuo siempre la incentive, tratando de hacer siempre todo mejor, en seguridad calidad, tiempo y costo.
Mi curiosidad y deseos de aprender más de las culturas de mejoramiento, me llevo a estudiar, trabajar y a vivir en Osaka y Hiroshima, Japón por algunos años, aprendiendo de los mejores Senseis desde el inicio, es decir, mi primer Mentor y Sensei, por 3 años, fue el Dr. Tokuo Chiba, con experiencia de 30 años en Toyota. Posteriormente, de hace 10 años a la fecha, soy discípulo del Sensei, Senji Niwa, Ex Toyota y Ex Shingijutsu Global Consulting, que es uno de los 2 Senseis vivientes en el mundo, discípulo estrella del Sensei Taiichi Ohno, creador del Sistema de Producción Toyota (TPS).
Conocí y aplique todas las técnicas de mejoramiento de la “época”, dándome cuenta que todas son buenas y tienen sus Fortalezas y Debilidades, dependiendo del tipo de despliegue que se haga y de su ejecución.
Por ejemplo, con mi experiencia en Six Sigma en G.E y Acuity Brands Lighting, tomando estas empresas como ejemplo., “esta metodología de mejoramiento de la Calidad?”, tomándola como “Estrategia de Negocio” en la empresa, logra grandes resultados y crea una cultura del mejoramiento continuo.
Sin embargo,y en esto baso mi articulo, la Filosofía/Cultura más incomprendida de todas en México y en el extranjero, es “LEAN”. Es impresionante como las empresas “interpretan” el despliegue y ejecución de LEAN, “seudo-expertos”, tanto internos como externos, pasando por alto los principios LEAN, hacen de la aplicación un “Show” impresionante, pero que tienden a “pagar la factura” al no obtener los resultados requeridos por la empresa. En 3 minutos (o menos) de observar una aplicación LEAN en una empresa, nos damos cuenta si los principios básicos están implementados o no. Lo demás es puro “show”.
La mayoría de las empresas, por desconocimiento al aplicar la cultura, no están dispuestas a invertir en la Formación y Capacitación de su personal, a invertir tiempo en la aplicación de la “Cultura Kaizen”, con la disciplina y rigor requerido. Estas empresas aplican la cultura LEAN en forma “Light”, por lo que los resultados a obtener serán marginales o nulos. El Mercedes Benz que se compró para correr el mejoramiento de la empresa a alta velocidad, lo utilizan a muy bajas velocidades y/o revoluciones, que es solo para “dar la vuelta alrededor del parque luciéndolo solamente.
“LEAN”, al aplicarlo solo como herramienta o no integral, no tendrá el impacto adecuado ya que no conectara los procesos para que estos puedan “FLUIR”, haciendo una operación más rápida y productiva. LEAN cambia el “Estado Mental y de Actuación”, transformando la empresa en su totalidad. LEAN promueve la “creación de valor”, reduciendo o eliminando los desperdicios y “obliga” a todos los empleados y/o ejecutivos a “ensuciarse las manos”, arremangándose las mangas de la camisa en el día a día, actuando en el “Genba”, es decir, en el lugar donde suceden las cosas. LEAN motiva a que la organización sea una “organización de aprendizaje”.
El máximo “ERROR” en interpretar LEAN en las empresas, que incluye a empresas de consultoría nacionales e internacionales, es en que LEAN, sea solo una parte del Sistema de Mejoramiento de la empresa, este es un error gravísimo. LEAN ES EL TODO, a través de LEAN, se forman las Organización de Alto Desempeño. Los Principios de Lean se han desvirtuado a través del tiempo, olvidando que el Sistema de Producción Toyota (TPS) ha sido en el cual LEAN se sustentó. LEAN no es un Sistema de Administración, LEAN es un SISTEMA DE NEGOCIO, DE PENSAR Y ACTUAR, en el cual todo el personal de la organización está involucrado y comprometido. SISTEMA DE NEGOCIO DE LA EMPRESA = LEAN.
Uno de mis autores favoritos en LEAN es Art Byrne (Ex Danaher), un revolucionario y pragmático Líder de Negocios que ha transformado más de 30 empresas haciéndolas exitosas a nivel mundial a través de LEAN.
Sus principios básicos de cómo transformar una organización, en los que a través de mi vida profesional he aplicado y concuerdo totalmente son:
• LEAN ES LA ESTRATEGIA
• LIDERAR DESDE ARRIBA
• TRANSFORMAR TU GENTE
Al no aplicar uno o más de los principios anteriores, es por eso que 9 de cada 10 empresas fallan al desplegar “LEAN” en sus organizaciones. De lo que observado, mi punto de vista personal es que el % de falla es más elevado, tal vez 98 de 100 fallan.
Continuara………………