La cultura Kaizen, que es entendida y aplicada incorrectamente, tiene una gran variación en la forma en que es transmitida en las empresas, por medio del Dueño de la empresa, Directores Generales, Directores de Operaciones y de área, así como de los MBB´s o BB´s que están a cargo del sistema en su despliegue en toda la empresa. No existe muchas veces, la “figura fuerte” de un gran “Peleador Callejero LEAN-KAIZEN” (Puede ser un Director, Gerente o un MBB, BB con certificaciones o sin ellas), en realidad que sea este peleador callejero “un gran líder” que lleve a la organización al cambio.

Esta variación en el despliegue no es propia de una empresa o un país, la he encontrado en empresas en Europa, en USA, en México y diferentes países en Centroamérica y Sudamérica.

Es increíble, como por “desconocimiento” (nadie acepta que sea por desconocimiento), esta cultura es “manipulada”, (manoseada) por personal sin experiencia o por “seudo-consultores” nacionales o internacionales que lo que buscan es aplicar herramientas Lean sin un sentido estricto, practico, que estén orientadas al mejoramiento y/o crecimiento de la empresa. Al pasar el tiempo, por ejemplo, 1, 2 o 3 años, habrá muchas decepciones y frustraciones ya que los beneficios obtenidos, serán marginales o nulos.

El 90% de las empresas aplican Lean con enfoque de “no kaizen” o en el mejor de los casos, con un enfoque “muy flojo y distorsionado”. ¡Pasan años, viviendo en el error! Es muy decepcionante.

Es interesante comentar como la palabra “disrupción” se ha estado usando en estos tiempos y ya es un estándar de conversación en las reuniones de las empresas, siempre exigiendo que pensemos y actuemos de una manera disruptiva. ¡Vaya novedad!

La novedad es que “no es novedad”. La cultura kaizen en realidad es “una cultura disruptiva” desde hace ya mucho tiempo, ya que requiere de una muy alta disciplina en su despliegue a través de toda la empresa y con un protocolo estricto para llevarlo a cabo.

Las empresas que inician con la “cultura kaizen”, muchas de ellas no la reconocen como una cultura que va a mejorar y/o crecer la empresa a través de Lean. Estas empresas la ven como una “herramienta”, adecuándola a sus necesidades solamente, para resolver problemas, en una forma no alineada, sin prioridades y sin enfoque de negocio.

Estas empresas, hacen un gran “show” en el despliegue de Lean y es “patético” ver en su diseño de su sistema de mejoramiento, que KAIZEN es solo un pequeño cuadro en el 4º. Nivel del despliegue de la estrategia. Es una estrategia destinada a fallar, pero “nadie lo ve”, porque hay desconocimiento.  Es porque así se los enseñaron en las certificaciones MBB´s, o BB´s o con un consultor externo. Este gran error que, es aceptado sin siquiera cuestionar eso. He sido consultor de empresas mucho tiempo, que cuando veo esto, el tener tan complejo el Sistema de Mejoramiento, lo que se puede esperar es el fracaso. ¡Parafernalia pura!

La estrategia Lean-Kaizen debe de ser muy simple, entre mas simple, mejor. En el esquema en el que se ejemplifica el “Modelo de Producción Toyota”, la cultura kaizen es la “Base fundamental del Sistema” (anexo referencia). Pueden ver en este esquema que la base de todo el Modelo de Producción Toyota, está en:

1.       Kaizen

2.       Trabajo Estándar

3.       Heijunka (Nivelación de la demanda del cliente)

 

Y agrego algo más: Observando la base del Modelo de Producción Toyota, Trabajo Estándar y Heijunka se llevan a cabo a través de eventos kaizen, es decir, bajo la Cultura Kaizen.             

La cultura Kaizen es el “Paraguas” del mejoramiento a través de Lean, donde todas las metodologías (decir herramientas le da un sentido muy mecánico) son aplicadas. Todo el concepto de “Justo a Tiempo” y “Jidoka”(parar automáticamente al presentarse anormalidades) tienen como base la Cultura Kaizen.

Es realmente contradictorio como todavía empresas e instituciones de educación superior comparten teorías de mejoramiento de como aplicar el concepto de “Justo a Tiempo” (inicio en los 90´s) para hacer una empresa productiva. Estan tratando de construir un edificio sin tener en cuenta los cimientos bajo el cual debe de ser construido. ¡Se va a caer, sin lugar a dudas!. Por supuesto, Justo a tiempo y Jidoka son las columnas en las cuales se sostiene el modelo de producción toyota, muy importantes las dos, las cuales nos van a incrementar el flujo en toda la organización y nos daran una ventaja competitiva. Sin embargo, estas dos columnas requieren de un cimiento fuerte a través de Trabajo Estándar, Heijunka y la aplicación de la cultura Kaizen.

Kaizen no es un elemento de la Cultura Lean, es el vehículo bajo el cual se van a llevar a cabo todos los mejoramientos con las diferentes metodologías (no herramientas) como, por ejemplo: Trabajo Estándar/5S’s, Heijunka, Kanban, TPM, SMED, 3P´s, Administración Visual, etc. aplicando todos los principios de Celularización, Tiempo Takt, Flujo de una Pieza, etc. haciéndolo todo con Trabajo en Equipo.

Vamos ahora a definir donde se origina el KAIZEN:

Esta cultura es aplicada en la creación de un Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping o VSM), que es realizado de una Unidad de Negocio (familia de productos), en el cual el producto de este VSM es el Plan de Transformación de 90 o 120 días. Este producto es el más importante del VSM ya que es la dirección que va a llevar a cabo el mejoramiento de esta Unidad de Negocio. Para poder llevar a cabo la transformación de la unidad de negocio, lo hacemos a través de eventos kaizen que fueron determinados y priorizados en el plan de transformación.

El evento kaizen de una semana completa, de lunes a viernes, es muy poderoso, ya que es un “mejoramiento continuo acelerado”, es decir, mejoramientos que pudieran llevarse a cabo en semanas o meses, o nunca, se realizan en una semana de duración.

Tiene que cambiar el paradigma del mejoramiento en las empresas, todavía existe el concepto de “no querer invertir” en tiempo y personal el aplicar eventos kaizen. Lo consideran una pérdida de tiempo. Aun puedan tener miles de empleados y asociados en la empresa, nunca hay tiempo y no hay personal para hacerlos. ¡Qué gran equivocación! Ah, pero cuando la orden viene de un Dueño o Director General Corporativo y es mandatorio u obligatorio, con pleno conocimiento de la cultura kaizen, todos se empiezan a mover en la organización y ahora “si hay tiempo”. Que falta de visión de muchos directivos. He visto “altos directivos” (Sr. Vp´s, Directores, Gerentes, etc.) ser despedidos o separados de las organizaciones al no aceptar este tipo de cambios.  

He trabajado con Senseis japoneses desde hace mas de 40 años, antes de que existiera la palabra Lean. Mi sensei y mentor en la Universidad de Hiroshima, Tokuo Chiba, había trabajado en Toyota 30 años, antes de ser Profesor en la Universidad. Además, desde hace aproximadamente 15 años, con otro sensei y mentor, con 33 años en Toyota, Senji Niwa, hemos trabajado en “innumerables” eventos kaizen en todo ese tiempo. Estoy hablando de kaizen en base semanal, aplicando diferentes metodologías de mejora. Menciono además a otros senseis, con los cuales hemos trabajado a la par como son Mark Preston y Joe Thompson, expertos en Lean-Kaizen.

Créanme, se logran resultados extraordinarios en una semana kaizen que haya sido bien planeada con anticipación. (al menos 4 semanas antes). Si no hay “preparación kaizen”, esa semana será un fracaso.

Desgraciadamente, a cualquier “cosa” se le llama Kaizen ahora, que gran cantidad de empresas lo utilizan como si fuera una aplicación, como si la bajaran del teléfono celular o del internet.

Una semana kaizen es “muy intensa”, es un equipo de trabajo con un líder y un co-lider que hacen un mejoramiento “extraordinario”, siguiendo un protocolo de actuación muy estricto. Es de aprender haciendo, en donde no existen rangos o posiciones de la organización funcional.

Un sensei japonés, Soichi Numata (qepd), decía siempre que un kaizen que no tenga los ingredientes de “sangre, sudor y lágrimas” no es un kaizen. Créanme, son muy intensos y continuamente durante la semana se está “retando” el intelecto personal, la creatividad y sobre todo la ejecución para llevar a cabo los mejoramientos y cumplir las metas.   

El equipo kaizen esta dedicado 100% a sus actividades de la semana, estando fuera de su puesto en la organización el 100% del tiempo. Toda violación a las reglas de actuación es penalizada, llegando a la separación de algún miembro del equipo cuando este no cumple con sus funciones y/o reglas, y reportado a su jefe inmediato para la separación del equipo.

La semana kaizen los llevara a grandes transformaciones y mejoramiento en la organización.

También quiero comentar que dentro de los mejoramientos del plan de transformación, hay versatilidad en concepto kaizen, es decir:

1.       Semana Kaizen (Lunes - Viernes)

2.       Mini-Kaizen (menos de un día u horas)

3.       Proyecto de innovación o introducción de nuevos productos, de 1 a 3 meses (incluye varias semanas kaizen)

4.        JDI´s (Just do it). Hazlo ya, de inmediato, es obvio.

Esta combinación de sistemas de mejoramiento pueden ser aplicados basados en el plan de transformación. Por supuesto, el mas rápido, efectivo y de alta velocidad es la semana kaizen, que tiene mas o menos el 85 o 90% de peso en las transformaciones.

Nunca, nunca, solamente capacitar al personal en metodologías Lean, será completamente inefectivo si no entra al piso de operación a través de la Cultura Kaizen, con un equipo de trabajo, 100% del tiempo.

KAIZEN es una cultura con “alma o espíritu”. Es disruptiva, si la organización “quiere que sea disruptiva”, como dije anteriormente, nada nueva esta palabra. (se puso de moda entre Dir. Grales. y los Staffs de las organizaciones). ¿Se oye bonito la palabra verdad?

Irónicamente, un Dir. Gral de una empresa muy importante a nivel internacional, decidió formar MBB´s BB´s y GB´s para acelerar los mejoramientos y ya formados, los “soltó” en la organización para capacitar a todo el personal y “acelerar” las mejoras en la empresa. Sin orden, sin sistema, el personal ya formado, empezó a actuar en el piso de operación “haciendo mejoras” individuales (nada mal en esto), pero a través del tiempo, los resultados obtenidos fueron muy marginales.

En una plática con el me comentó lo siguiente que me impactó:  Solté una “parvada” de pavos en el piso de operación, que hicieron un “gran desorden”, sin dirección, sin estrategia, pensando que con solo la capacitación iban a mejorar la empresa, sin ninguna labor de equipo ni liderazgo. ¡La Cultura Kaizen brilló por su ausencia! ¡Un gran desastre!

En este siglo 21 han surgido nuevas culturas y/o metodologías que orientan a como llegar a ser una empresa rápida, ágil y de alta velocidad.

Lean – Kaizen siempre ha estado orientada a ser la cultura que orienta a hacer empresas Agiles, rápidas, de gran velocidad y de Alto Desempeño. Solamente empresas que entienden y aplican esta filosofía llegan a ser sorprendentes, haciendo un gran impacto con el CLIENTE. Esto genera confianza con el cliente y garantiza el crecimiento de la empresa a través del tiempo.

Lo comentado anteriormente, esta 100% probado por senseis Top, “lo mejor de lo mejor” a nivel mundial. Es una lástima ver como algunas organizaciones desperdician recursos de personal y económicos, aplicando de una forma errónea esta gran cultura.

Desde 1995 he aplicado Lean-Kaizen y nunca, nunca falla. Fallan las personas que hacen mal uso de esta. Hay empresas que tienen 10 años o más aplicando esta cultura, pero al observar sus plantas dices: ¿Que paso aquí? Donde están los mejoramientos en estos 10 años. Son empresas con una gran estructura organizacional de MBB´s, BB´s, GB´s, Ingenieros de Mejora Continua o BB´s para solamente despliegue de Trabajo Estándar, etc.  Ni siquiera la cultura de 5S´s esta implementada en forma correcta. Eso sí, hay una gran rotación de personal en las posiciones que menciono y muy bajo compromiso de los directivos de la empresa. Las culturas “light” desaparecen con el tiempo y son un gran desgaste para la organización.

Quiero terminar con la recomendación de gran libro de un sensei japones. Su nombre es Chihiro Nakao, uno de los 2 senseis vivientes (el otro es Senji Niwa, nuestro asesor/consejero) descendientes y discípulo de Taiichi Ohno, creador del Sistema de Producción Toyota (TPS).  El nombre del libro es:

                                               KAIZEN FOREVER (KAIZEN PARA SIEMPRE)

Este libro enfoca la importancia del Kaizen en el mejoramiento de las empresas. Es un libro “duro” que se necesita leerlo varias veces.

Por supuesto, una buena aplicación de la Cultura y/o Filosofía kaizen es de éxito, si todos estos mejoramientos se “sostienen”. Hablare en una futura publicación en como sostener estos. Además, también en otra futura publicación, compartiré con ustedes, el “kaizen diario” que es realizado a través de la Administración Diaria, ya después que se ha realizado una transformación en la empresa.  

El objetivo actual de esta publicación es evidenciar como la “Cultura Kaizen” es el vehículo bajo el cual se llevan a cabo las grandes transformaciones de empresas. Sin esta cultura, ninguna empresa florecerá y/o sobrevivirá en esta era de competencia feroz que se esta viviendo.

Espero que este artículo les sea de interés, utilidad y les haya clarificado la importancia de la Cultura/Filosofía Kaizen para sus empresas.