En esta ocasión les comparto un tema por demás crucial para tener éxito en las empresas que, el no llevarlo a cabo, llevaría a las empresas a un estancamiento o degradación en su sistema de mejoramiento y/o de negocio. Espero que sea de utilidad y beneficio para todos ustedes.

Generalmente, cuando una empresa define hacer un cambio “serio” para mejorar, determinando que es a través de la “Administración Esbelta”, entra en una “dimensión superior” en la cual, no “debe haber” retorno. Está comprometiéndose a hacer un cambio radical en la forma de pensar y de actuar en la empresa y/o organización, en la cual, esa “dimensión superior” le va a demandar el entrar a “ser una organización de aprendizaje continuo” y además, en un cambio de Liderazgo de su personal. De tener un Liderazgo Tradicional a llegar a aplicar un Liderazgo Lean.

El primer paso para hacer un despliegue Lean en cualquier organización (de productos o servicios), es el de iniciar la transformación de la empresa a través de los “Flujos de Valor” (Familias de Productos), formando lo que llamamos “Unidades de Negocio”.

Toda empresa u organización tiene vida propia, es orgánica y su desempeño depende de la sincronización armónica de todas sus partes. Como analogía, es como el “cuerpo humano” que todos sus órganos y células tienen que estar sanos para que trabaje a la perfección, de otra forma, tendríamos enfermedades que nos pudieran llevar a la muerte.

Las empresas son así, tenemos que alimentarlas, cuidarlas y aplicar diferentes sistemas preventivos y/o de mejoramiento para llevarlas a ser más ágiles, más esbeltas y de mas alto rendimiento. Una empresa “pesada” “lenta”, “de bajo rendimiento”, nunca alcanzará la misión y los objetivos de negocio para los que fue creada.

Lo anterior viene a relación, ya que una empresa que inició una transformación tiene que aplicar ciertos principios que son básicos, que, si no se aplican, nunca sería Lean. Solo estarían haciendo mejoramiento continuo de una forma tradicional, como hace 30, 40 años, o más. Así hay muchas empresas en México y fuera de México. Son empresas que “hacen una simulación o imitación de una empresa Lean".

Una empresa “seria” en el camino a convertirse a Lean, a través de las diferentes Unidades de Negocio, tiene que ir “celularizando” sus procesos, ya que esto es una parte muy importante de el cambio de una empresa tradicional a ser una empresa Lean. Entonces, con la celularización, la empresa va “construyendo” mini-empresas (mini-compañías) a través de todos los flujos de valor. Al estar en esta transformación, las reglas de juego cambian, ya que la forma de administrarlas es completamente diferente.  

Es decir, la transformación de la empresa es el “inicio del camino” para llegar a ser Lean. Las empresas que estan en esta fase, no se pueden quedar aquí, tienen que continuar su viaje de mejoramiento. Quedarse ahí, es pararse a los 10 Kms, de una “ruta a seguir infinita”. Lo peligroso de esto es que ni siquiera se dieron cuenta de que la “ruta sigue”. Creen que ya llegaron.

La mejora continua a través de Lean tiene diferentes etapas. Algunas empresas inician la transformación Lean solamente, otras inician con “Despliegue Estratégico” (Hoshin Kanri) y a la vez transformación Lean. En el caso de Lean, ya al ir avanzando la transformación, es imprescindible la aplicación de la “Administración Diaria” (Daily Management). Dejo fuera “Despliegue Estratégico” (Hoshin Kanri) para otra publicación.

La transformación Lean se hace generalmente a través de “eventos kaizen”, que lo tenemos que considerar como “mejora contínua acelerada”, son grandes eventos que generalmente tienen una duración de 5 días, que incluye un equipo de trabajo dedicado. (sin distracciones hacia su trabajo diario). Esta aplicación “revoluciona” a toda la organización, pero es solo el principio.

¿Pero qué hacemos después de una transformación?, es decir, después de ir “celularizando”, no podemos dejar así todo este cambio. Es aquí donde la “Administración Diaria” entra en acción, es el siguiente paso. Es aquí donde toda la gente en la empresa se involucra y compromete a mejorar en el día a día, es decir, en los “kaizen del día a día”. Entonces, la mejora continua en base Lean es una combinación de la “mejora contínua acelerada” (grandes cambios) y la Administración Diaria, que son las mejoras del día a día, de todos en la organización.

Quiero enfatizar lo siguiente: No se debe de aplicar la “Administración Diaria” sin antes no haber llevado a cabo una transformación Lean a través de la celularización. La empresa fallará en esta iniciativa. La he visto fallar en algunas empresas.

La base de una cultura Lean está en ir “convirtiendo” a la empresa en múltiples “células”, que son las verdaderas “empresas” en donde tendríamos el control de estas a través de la Administración Diaria. Si no existe la administración Diaria en base Lean en estas células, no hay control ni mejoramiento en las mismas.

Hay grandes empresas con cultura Lean que tienen 50, 100, 200 o más “células de trabajo”, con líderes a cargo de ellas. Esos líderes son los “presidentes” de sus propias compañías. Este es el sentido de “empowerment” y “trabajo en equipo” en el piso de operación, ya sea en manufactura o servicios.

Para poder lograr lo anterior, comparto con ustedes los “Requerimientos Mínimos” que debe de tener una “célula” operativa o servicios, para poder aplicar la “Administración Diaria”. Estos son los siguientes:

1 - Arreglo Celular (crear flujo). Material moviéndose en contra de las manecillas del reloj.

2 - Creación de Trabajo Estándar (SW) y administración en base de Playbooks.

3 - Inventario trasladado desde el almacén al “Punto de Uso” (POU).

4 - >Sistema Kanban para reabastecer el inventario.

5 - Pizarrón Hora x Hora, en la boca de la célula (como vamos contra el programa de producción).

Lo anterior nos lleva que debemos tener implementados los 5 requerimientos mínimos de una célula para que pueda ser aplicada la Administración Diaria. Todas estas células son los verdaderos motores “que mueven la aguja” en una empresa u organización. Pasamos de tener un sistema de reacción a uno “proactivo”, en donde todos los “presidentes” de las mismas células se encargarán de llevarlas a “buen puerto”.

Finalizo con un esquema conceptual de que es la “Administración Diaria”. Es un concepto simple pero que lo debemos de tener muy claro para que lo apliquemos de la manera correcta.

5S’s/Std Work (SW) son parte de la “Transformación Lean”
y es la base de la “Administración Diaria”

Las 4 Columnas son bajo las cuales se soporta la Administración Diaria:

 

1.       Administrando los 5 KPI’s en el GENBA

2.       Administración Visual del GENBA

3.       Solución de Problemas en el GENBA

4.       Liderazgo GENBA

 

 

Espero que este articulo haya sido de utilidad y de beneficio para todos ustedes y les haya confirmado o aclarado los conceptos bajo los cuales la Mejora Continua se soporta y como “entra en juego” la Administración Diaria (Daily Management o Shop Floor Management).

Cada columna de la Administración Diaria requiere de un artículo por sí misma, por lo que los dejaremos para posteriores publicaciones.