La metodología del Mapa de Flujo de Valor es muy incomprendida dentro de las organizaciones que usan Lean como Sistema de Mejora Continua.
Ésta se encuentra utilizada en diferentes formas que han ido de acuerdo a la experiencia del consultor externo utilizado o de la formación que tuvieron algunas de las personas que liderean el mejoramiento continuo en la organización. Al no ser utilizada en la forma “ESTRATÉGICA”, las organizaciones no alcanzan los beneficios que deben de obtener de una forma completa.
Ésta metodología no es una herramienta, es una forma de “Mentalidad” fundamental para el éxito del negocio. Ésta debe de desarrollarse con base de un equipo estratégico de no más de 10 personas (Altos Directivos y personas clave) y con el liderazgo adecuado, de otra forma estarán muy lejos de tener una experiencia sobresaliente en el éxito del negocio. Éstas empresas o negocios al no seguir esta cultura en la forma correcta, serán muy marginales de lograr mejoramientos medibles y además, en el no alinear la cultura en la organización.
Recordemos que ésta “Metodología” debe de ser aplicada ya que la organización definió que va a trabajar bajo “Unidades de Negocio”, las cuales están orientadas por “Familias de Producto”. Éste cambio es vital! El no cambiar la estructura organizacional tradicional, hacia una organización Lean, va a inhibir el cambio que se está planeando en la organización.
Muchas organizaciones al hacer un mal uso de esta “Metodología”, lo hacen en el primer intento a nivel de un Mapa de Proceso, con equipos de hasta 30 personas, perdiendo la oportunidad de ver el proceso a un nivel de una “perspectiva macro”, para crear una organización ampliamente alineada.
Como referencia, en 1999 Mike Rother y John Shook (Lean Enterprise Institute) publicaron el libro “Learning to See”, que es un Mapa de Flujo de Valor para crear valor y reducir desperdicios (muda), presentándolo de una manera holística y visual. Probablemente muchos de ustedes tengan esta excelente referencia.
Quiero enfatizar en los “Errores mas comunes al desarrollar un Mapa de Flujo de Valor” (VSM), que es el objetivo de este post.
1. NO HACER EL “VSM” Y/O HACERLO SOLO UNA PERSONA
Algunas organizaciones asumen que las áreas de oportunidad son obvias y no están dispuestas a crear el VSM. En sí, no existe el VSM en la Cultura Lean que se ha iniciado. No hace falta! (?). Se hace solamente un listado de “buenos deseos” en que va a ser aplicado en el piso de operación para transformar y mejorar la familia de productos.
Ocasionalmente, el VSM es creado por el área de mejora continua de la empresa, es decir, por una sola persona, creando solo el VSM situación Actual. Esta persona fue enviada a capacitar a una institución, para cuando regrese “sea el encargado” de crear el VSM. Nunca prosperará así la Cultura Lean con sus beneficios respectivos!
2. HACER EL VSM SIN EL PERSONAL ADECUADO
En muchas ocasiones, el personal que es incluido en el VSM no reúne las características para la creación de éste. No asisten los directivos que “toman las decisiones” y el liderazgo del VSM es “delegado” a un mando medio (sin menospreciar). Esta sesión de VSM requiere de toma de decisiones por el planteamiento de autorizar cambios a realizar.
Aquí se alinean las mentalidades y prioridades para el gran cambio o transformación que la organización necesita.
Además, como ésta es una sesión estratégica, la cantidad idónea de personal a incluir es de alrededor de 10 personas, que son los de 1er. nivel y algunos altos puestos claves relacionados a la familia de productos (VSM) que se vaya a desarrollar. Es importante que se incluya personal de RH, finanzas y áreas comerciales.
Es recomendable, que si es la 1ª sesión de VSM a desarrollar, ésta sea liderada por alguna persona interna o externa de gran experiencia en esta metodología.
3. HACER EL VSM PERO SIN “PLAN DE TRANSFORMACIÓN” (NO DIRECCIÓN)
Me ha tocado estar en plantas en USA, Europa y Sudamérica que realizan extraordinarios VSM´s de Situación Actual y Futura sin haber desarrollado el “Plan de Transformación”. El Plan de Transformación es el mecanismo de actuación y transformación de todo lo que está planteado en el VSM futuro, pero éste no existe. Están caminando sin rumbo y tal vez sin haber tomado las prioridades correctas de acuerdo a la metodología. No se puede llegar a ningún lado con este tipo de actuación!
Excepción: Los mapas de flujo de Valor Situación Actual (sin mapa Futuro) son usados solamente cuando se requiere “crear un sentido de urgencia” o clarificar la “Alineación” en el equipo de Liderazgo en la organización (que están muy alejados en términos de prioridades y necesidades de mejoramientos).
4. UTILIZANDO EL VSM SOLAMENTE PARA HACER MEJORAMIENTOS TACTICOS (NO ESTRATÉGICOS)
Se hace el VSM con el alcance de un Mapa de Proceso. El VSM está a lo largo de toda la pared y tiene 50 o más pasos del proceso (?). Los VSM´s están formateados en diagramas de Flujo de Información o Flujos de Proceso. En este tipo de VSM´s es donde se incluyen algunas veces 30 o 35 personas, lo que hace extremadamente difícil el cubrir los objetivos y expectativas para los que es creado un VSM
El VSM es una Metodología ESTRATÉGICA, no es Táctica! El VSM alinea el Liderazgo y establece las prioridades de la organización.
Los VSM´s y Mapas de Proceso sirven a propósitos completamente diferentes. Cada porción del Mapa de Flujo de valor es usada para penetrar antes de que los actuales mejoramientos pueden ser diseñados, probados e implementados. Este es el dominio de los Mapas de Proceso.
Los Mapas de Procesos deben de ser usados para esas secciones del Mapa de Flujo de Valor que requieren una exploración más profunda y para crear un Trabajo Estándar que es un requerimiento específico de mejoramiento.
5. CREAR UN VSM “SIN RUMBO” (SIN MEDICIÓN)
Los VSM´s sin medición o métricos tienen un uso muy limitado o marginal y las organizaciones deben de evitar éste gran error. Es necesario establecer indicadores o métricos desde la situación actual, como base de referencia (baseline). Por ejemplo, el VSM, situación actual debe de tener la referencia de que desempeño tiene en sus métricos de negocio: Por ejem, Seguridad/Medio Ambiente (E), Calidad (Q), Servicio al Cliente (D), Inventarios (I), Productividad (P), Innovación (In), Satisfacción del Personal (SP). A la vez, al crear el VSM futuro, los métricos anteriores (E,Q,D,I,P, In, SP) deben de proyectarse a 3 o 6 meses (no más), con sus metas a alcanzar. Así, garantizamos que los VSM´s deberán de re-visitarse en una forma mas dinámica.
Por supuesto, es imprescindible establecer los métricos de los procesos como Lead Time, Tiempos de Proceso, Tiempo Takt, Drop off Rate, Inventarios, Calidad, Scrap, Change over, Disponibilidad de Equipo, etc, relacionando la situación actual y estimando la situación futura.
6. NO DAR SEGUIMIENTO AL VSM
Este puede ser el “pecado capital” en cualquier organización. Es decir, después de haber realizado un impecable trabajo en la creación de los VSM’s estado actual y futuro y consolidado con el “Plan de transformación o mejoramiento”, éstos a través del tiempo no tienen el seguimiento durante el proceso de ejecución. Sería un gran fracaso!
Además, si después de que se hace ese impecable trabajo y además tiene seguimiento durante el proceso de ejecución….. Great!,.. pero pasa el tiempo y no se re-visita el VSM para “darle la 2da vuelta”, la empresa truncaría su camino para ser transformada a una empresa Lean. Se quedaría en el camino!
Hay una regla de sentido común en las empresas con excelente aplicación de Lean en USA: Para que una empresa llegue a ser Lean, hay que darle “5 vueltas al VSM” de la familia de productos. Difícil verdad? Bueno, no…..porque estamos siguiendo “el viaje de la mejora continua…..el cual nunca terminará”
Esta regla es llamada “Thumb rule” (Regla del pulgar o regla de oro), la cual su base es que se desarrollaron a través de la práctica o experiencia, en lugar de la investigación científica o teorías.
Muchas Gracias, esperando que este post sea de utilidad para todos ustedes
Saludos
Mauricio Salinas Garza
Sigma Grupo Consultor S.C.