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15 Sep 2016

ERRORES MÁS COMUNES AL DESARROLLAR UN “MAPA DE FLUJO DE VALOR

La metodología del Mapa de Flujo de Valor es muy incomprendida dentro de las organizaciones que usan Lean como Sistema de Mejora Continua.

Esta se encuentra utilizada en diferentes formas que han ido de acuerdo a la experiencia del consultor externo utilizado o de la formación que tuvieron algunas de las personas que liderean el mejoramiento continuo en la organización. Al no ser utilizada en la forma correcta, las organizaciones no alcanzan los beneficios que deben de obtener de una forma completa.

Esta metodología no es una herramienta, es una forma de “Mentalidad” fundamental para el éxito del negocio. Esta debe de desarrollarse con base de un equipo estratégico de no más de 10 personas y con el Liderazgo adecuado, de otra forma estarán muy lejos de tener una experiencia sobresaliente en el éxito del negocio. Estas empresas o negocios estarán muy lentos de lograr mejoramientos medibles y además, en el no alinear la cultura en la organización.

Muchas organizaciones al hacer un mal uso de esta metodología, lo hacen a nivel de un Mapa de Proceso, pierden la oportunidad de ver el proceso a un nivel de una perspectiva macro para crear una organización ampliamente alineada.

El término “Flujo de Valor” (Value Stream) fue creado en 1990 por James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos en un libro que se popularizo a nivel mundial que se llama “La Máquina que cambio al mundo” (The machine that changed the world), pero fue hasta 1995 que Womack y Jones lanzaron “Pensamiento Esbelto” (Lean Thinking)

En 1999 Mike Rother y John Shook publicaron el libro “Aprendiendo Viendo” (Learning to See) que es un Mapa de Flujo de Valor presentando de una manera holística y visual.

En relación al excelente Libro de Karen Martin de “Value Stream Mapping” (Mapa de Flujo de Valor), quiero enfatizar en “LOS ERRORES MAS COMUNES AL APLICAR EL MAPA DE FLUJO DE VALOR”

1. USANDO EL MAPEO DE PROCESO SOLAMENTE COMO UN EJERCICIO DEL DISEÑO DEL TRABAJO.

• Se utiliza muy mecánicamente, como una herramienta.
• Se crean los Mapas de Flujo de Valor sin experiencia.

2. UTILIZANDO EL MAPEO SOLAMENTE PARA HACER MEJORAMIENTOS TACTICOS

• Se hace el Mapeo de Flujo de Valor con el alcance de un Mapa de Proceso.
• El Mapa de Flujo de Valor está a lo largo de toda la pared y tiene 50 o más pasos del proceso.
• Los Mapas de Flujo de Valor están formateados en diagramas de Flujo de Información o Flujos de Proceso con diferentes posiciones y lineales.
• Los Mapas de Flujo de Valor y Mapas de Proceso sirven a propósitos completamente diferentes.
• Cada porción del Mapa de Flujo de valor es usada para penetrar antes de que los actuales mejoramientos pueden ser diseñados, probados e implementados. Este es el dominio de los Mapas de Proceso.
• El Mapa de Flujo de Valor alinea el Liderazgo y establece las prioridades de la organización.
• Los Mapas de Procesos deben de ser usados para esas secciones del Mapa de Flujo de Valor que requieren una exploración más profunda y para crear un Trabajo Estándar que es un requerimiento específico de mejoramiento.

3. CREANDO UN MAPA DE FLUJO DE VALOR DURANTE UN EVENTO KAIZEN.

• Estas 2 actividades tienen diferentes propósitos, requieren diferente gente y siguen diferentes procesos, con diferentes resultados.
• Los mapas de proceso se usan en eventos kaizen.
• Los Eventos Kaizen proceden de los Mapas de Flujo de Valor.
• Las actividades del Mapa de Flujo de Valor son estratégicas.
• Las actividades de eventos kaizen (en relación con mapas de proceso) son tácticas.

4. CREANDO MAPAS DE FLUJO DE VALOR PERO SIN ACCIÓN.

• Creación de Mapas de Flujo de Valor Situación Actual pero no Mapas de Flujo de Valor Situación Futura.
• Planes detallados de acciones definidas pero sin acciones tomadas.
• Hay que ser muy buenos en la ejecución.
• Excepción: Los mapas de flujo de Valor Situación Actual (sin mapa Futuro) son usados solamente cuando se requiere “crear un sentido de urgencia” o clarificar la “Alineación” en el equipo de Liderazgo en la organización (que están muy alejados en términos de prioridades y necesidades de mejoramientos).
• No podemos permitir a una organización solamente con el desarrollo de Mapas de Flujo de Valor Situación Actual. Hay que continuar con el siguiente paso!

5. MAPEAR CON EL EQUIPO INAPROPIADO O SIN EQUIPO.

• Al mapear un Mapa de Flujo de Valor a Nivel Proceso, se pierde la riqueza de tener a la gente adecuada en el Equipo de Mapeo.
• No se tiene a la gente adecuada que autorice el nivel de cambio requerido.
• Al no tener la gente adecuada de autoridad para hacer los cambios, el proceso de ejecución del Mapa de Flujo de Valor se demorara semanas, meses o se parara. Los líderes que no participaron, no aprobaran los cambios definidos por no estar al tanto de la situación actual o acciones requeridas en el Plan de Transformación.
• Con la gente adecuada en el Mapa de Flujo de Valor, se alinean las mentalidades o conductas que aceleran la transformación organizacional.
• Nunca asignar a una sola persona el desarrollar el Mapa de Flujo de Valor. Sería un mal mayor que se le hace a la organización a este nivel estratégico. Seria esto un Pasaporte al desastre.

6. CREANDO MAPAS DE FLUJO DE VALOR SIN INDICADORES.

• Generalmente se ven Mapas de Flujo de Valor sin medición de tiempos (Timeline) para medir mejoramientos, por “no tener tiempo” en obtener la información.
• Esta metodología es mal utilizada siendo muy poderosa. Como analogía, se tiene un Mercedes, pero muy mal aprovechado.
• Los Mapas de Flujo de Valor sin métricos tienen un uso muy limitado.
• Es necesario establecer indicadores o métricos desde la situación actual, como base de referencia (baseline).
• Es necesario establecer los métricos como Lead Time, Tiempo de Proceso de cada uno de los Procesos, Tiempo Takt, Calidad, Scrap, etc, relacionado la situación actual y estimando la situación futura.